Mes entretiens, comme d’autres recherches), ont montré que le « beau travail » devrait, idéalement, s’exprimer à travers plusieurs dimensions, imbriquées les unes dans les autres : esthétique (c’est agréable à regarder, propre, rangé), ludique (quand il peut y avoir une compétition amicale pour réaliser le plus bel-ouvrage, le plus impressionnant), pratique (ça fonctionne mieux, plus longtemps), sociale (on pense à ceux qui auront à monter la pièce défectueuse ou aux clients, à l’image qu’ils vont avoir de nous), revendicative (car on attend qu’il soit reconnu, y compris financièrement) et sanitaire (préserver a minima la force de travail et la santé contre l’usure, les accidents). Malheureusement, l’organisation du travail, les cadences imposées, les décisions prises dans la méconnaissance de la réalité des ateliers, empêchent trop souvent ce beau travail et conduisent à une pénibilité à la fois physique et psychique.
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Un ouvrier professionnel devenu ingénieur maison aux moteurs électriques me disait à propos d’un des directeurs de l’usine :
« Il voit la ligne bleu-horizon des Vosges, mais il ne voit pas le travail qui est à ses pieds. »
https://theconversation.com/le-beau-t...-ouvriere-trop-souvent-oubliee-173446
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1. les nouvelles expertises se construisent sur la base d’expertises existantes. Il n’y a pas de changement dans les fondamentaux des métiers, des compétences, des architectures de produits, des modèles économiques ni dans les relations entre domaines d’expertise. Il y a amélioration et accroissement des expertises par cumulation et accumulation des savoirs au sein de domaines d’expertise déjà existants et identifiés dans l’organisation.
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2. la création de connaissances repose sur un projet de développement de produit. Chaque projet est piloté par un « heavy weight project manager » (chef de projet « d’importance »). Ce dernier est chargé d’animer et de coordonner une équipe pluridisciplinaire, d’assurer que les différentes expertises puissent se combiner entre elles, de proposer des compromis et de contrebalancer les logiques métiers.
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3. La création de nouvelle expertise dépendant donc de la capacité d’absorption de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à reconnaître et exploiter des expertises extérieures pour la création de nouveaux produits et de technologies innovantes.
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4. processus de création qui repose sur la génération d’une nouvelle expertise. Celle-ci se construit à partir de la convergence de plusieurs domaines d’expertise existants (sciences des matériaux, thermodynamique, électronique, etc.) et de la formulation de concepts techniques
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À partir de ces concepts techniques, l’équipe d’experts constitua un ensemble de projets de recherche (essentiellement basé sur le dispositif Cifre) afin d’élaborer des solutions technologiques originales.
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Ce processus génère des expansions conceptuelles fortes, permet d’introduire des ruptures dans l’identité des technologies, et augmente la variété et le nombre de produits potentiellement concevables.
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il est important de souligner que ces différents régimes ne s’opposent pas et ne se substituent pas les uns aux autres. Au contraire, ils coexistent au sein des organisations. Par conséquent, le management stratégique de l’expertise suppose précisément de les identifier afin de les faire exister simultanément en fonction des stratégies de l’entreprise.
https://theconversation.com/les-quatr...-les-entreprises-industrielles-150704
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https://invidious.fdn.fr/watch?v=J_0k...invidious&quality=dash&thin_mode=true
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