Étant donné les désavantages du brainstorming en présentiel, vouloir le pratiquer par visioconférence semble une piètre idée. Au moins, en live, vous bénéficiez de la présence énergisante de vos collègues dans une salle de conférences. Là, rien de tel. Vous perdez tout effet de facilitation sociale qui fait grimper la motivation au fil des prises de parole en groupe. En outre, il s’avère que le brainstorming distanciel fait peser sur les participants les mêmes appréhensions de jugement par leurs pairs que le brainstorming en présentiel. Alors, que faire ? Il faut accepter d’abandonner le brainstorming par visioconférence au profit des meilleures pratiques du brainstorming virtuel asynchrone. Celui-ci se déroule en 7 étapes au cours desquelles chaque participant peut envoyer ses idées de manière anonyme (ce qui lève le biais d’appréhension), lesquelles sont ensuite triées et redistribuées par un modérateur, triées et commentées par les autres de manière anonyme, etc. (voir l’encadré page…). Ce processus offre une remarquable efficacité. Dans ces conditions, les recherches de plusieurs groupes, dont les travaux pionniers de Darleen DeRosa et ses collègues des universités de Stanford et de Princeton, mais aussi de Knut Holt à l’université de Trondheim en Norvège en 2007, ainsi que d’évaluations récentes en contexte de travail distanciel réalisées par Constance Holman et ses collègues de la faculté de médecine de Berlin en 2021, ont fortement suggéré la supériorité du brainstorming numérique sur le brainstorming traditionnel. Il en ressort notamment que les groupes en présentiel pensent certes avoir mieux collaboré que ceux en brainstorming virtuel, mais que si l’on regarde le nombre d’idées produites, c’est le brainstorming virtuel qui se montre supérieur.
https://www.cerveauetpsycho.fr/sd/psy...a-creativite-en-teletravail-23147.php
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Ensuite, mettre le bien-être des salariés au centre de la réflexion, voire les considérer comme des clients (comme le fait l’agence de conseil Primum Non Nocere), favorise la confiance et l’autonomisation. Ceci implique une grande bienveillance managériale ainsi qu’un droit à l’erreur favorable à la prise d’initiative. L’objet est ainsi de transformer de possibles tensions interpersonnelles cachées en tensions organisationnelles identifiées pour les débloquer.
https://theconversation.com/les-organ...nt-plus-resistantes-aux-crises-168991
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